សំណួរជាមូលដ្ឋានទាក់ទងនឹងក្រុមគ្រប់គ្រង ក្រុមប្រឹក្សាភិបាល និងអ្នកវិនិយោគក្នុងគ្រប់ឧស្សាហកម្មទាំងអស់៖
«បើយើងបង្កើតអាជីវកម្មនេះថ្ងៃនេះ តើយើងប្រកួតប្រជែងនៅកន្លែងណា ហើយតើយើងឈ្នះដោយរបៀបណា?
សម្រាប់ក្រុមអ្នកដឹកនាំជាច្រើន ការដោះស្រាយសំណួរជាមូលដ្ឋានបែបនេះ ទាមទារឱ្យមានការធ្វើលំហាត់ប្រាណសាច់ដុំយុទ្ធសាស្ត្រដែលមិនទាន់បានប្រើឱ្យអស់ពីសក្តានុពលរបស់ពួកគេក្នុងរយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំ។
ក្នុងរយៈពេលមួយទសវត្សរ៍ចុងក្រោយនេះ ទីផ្សារបានផ្តល់រង្វាន់ដល់ក្រុមហ៊ុនសម្រាប់ការអនុវត្តពិសេស៖ ភាពត្រឹមត្រូវនៃប្រតិបត្តិការ ភាពធន់ ការធ្វើឌីជីថល និងការធ្វើមាត្រដ្ឋានស្របគ្នានៃគំរូដែលបានបង្ហាញឱ្យឃើញ។ ក្នុងករណីជាច្រើន វិន័យប្រតិបត្តិការនេះបានបង្កើតតម្លៃបន្ថែមដ៏ធំសម្បើម។ បញ្ហាប្រឈមពេលនេះគឺបរិស្ថានបានផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងឆាប់រហ័ស, ហើយឥឡូវនេះកំពុងទាមទារជំនាញភាពជាអ្នកដឹកនាំថ្មីលឿនជាងក្រុមអាចសម្របខ្លួនបាន។
ការបែងចែកភូមិសាស្ត្រនយោបាយ គោលនយោបាយឧស្សាហកម្ម ឧបសគ្គហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធ និង AI កំពុងផ្លាស់ប្តូរទីផ្សារក្នុងពេលដំណាលគ្នា។ ខណៈពេលដែលអ្នកដឹកនាំជាន់ខ្ពស់ជាច្រើនបានឈានចូលវ័យពេញវ័យក្នុងអំឡុងពេលនេះ ហើយផ្តោតលើការដំណើរការអាជីវកម្មបច្ចុប្បន្ន មានមនុស្សតិចនាក់ទៀតត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលដើម្បីសាកសួរអំពីជំនឿមូលដ្ឋាន – ឬដើម្បីស្រមៃឡើងវិញជាមួយនឹងការច្នៃប្រឌិត និងការគិតយ៉ាងក្លាហានថាតើក្រុមហ៊ុនរបស់ពួកគេអាចក្លាយជាអ្វី។
តើគំរូអាជីវកម្មមួយណាដែលនៅតែមានលក្ខណៈសមហេតុផល និងមានអត្ថប្រយោជន៍ជារចនាសម្ព័ន្ធនៅពេលដែលបច្ចេកវិទ្យា និងសេដ្ឋកិច្ចមានការផ្លាស់ប្តូរក្នុងពេលតែមួយ? តើតម្លៃនឹងលេចចេញមកពីណាក្នុងពិភពលោកថ្មីនេះ? តើជំនាញ ឬមុខតំណែងមួយណាអាចនឹងមានតម្លៃជាង? តើការសន្មត់ហួសសម័យអ្វីដែលយើងនៅតែការពារដោយសារតែពួកគេបានធ្វើឱ្យយើងទទួលបានជោគជ័យក្នុងយុគសម័យចុងក្រោយ?
សំណួរជាយុទ្ធសាស្រ្តទាំងនេះកាន់តែពិបាកក្នុងការជៀសវាង ដោយសារតែសក្ដានុពលទីផ្សារដែលធ្លាប់ហាក់ដូចជាមានស្ថេរភាពឥឡូវនេះកំពុងផ្លាស់ប្តូរក្នុងពេលដំណាលគ្នាឆ្លងកាត់វិមាត្រជាច្រើន។ នៅក្នុងឧស្សាហកម្មជាច្រើន បណ្តុំតម្លៃផ្លាស់ទីលឿនជាងក្រុមអ្នកដឹកនាំត្រូវបានប្រើដើម្បីរុករក។ នៅក្នុងឧស្សាហកម្មមួយចំនួន វិនិយោគិនកំពុងវាយតម្លៃឡើងវិញនូវអត្ថប្រយោជន៍នាពេលអនាគតលឿនជាងក្រុមអ្នកដឹកនាំកំពុងវាយតម្លៃឡើងវិញនូវមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃគំរូអាជីវកម្មផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។
វិន័យនៃការប្រតិបត្តិនៅតែមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់។ ប៉ុន្តែអ្នកមិនអាចប្រើ OKR ដើម្បីចេញពីពេលមួយដែលតម្រូវឱ្យមានការគិតឡើងវិញជាយុទ្ធសាស្រ្តជាមូលដ្ឋាននោះទេ។
(កថាខណ្ឌនេះត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរឡើងព្រោះវាទាក់ទងនឹងចំណុចខាងលើ។) អ្នកដឹកនាំត្រូវតែបង្ហាញទិសដៅដែលបុគ្គលិក វិនិយោគិន និងអតិថិជនជឿជាក់លើ, សម្រាប់អនាគតថ្មីនេះ។ ចំណុចងងឹតទូទៅបំផុត៖ ពឹងផ្អែកច្រើនពេកលើការសន្មត់ដែលត្រូវបានបោះយុថ្កានៅក្នុងរូបមន្តជោគជ័យកាលពីម្សិលមិញ។
អ្នកដឹកនាំដែលធ្វើបានល្អបំផុត ត្រឡប់ទៅគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋានវិញ៖ ពួកគេវាយតម្លៃឡើងវិញនូវបញ្ហារបស់អតិថិជនដែលពួកគេអាចដោះស្រាយបាន កន្លែងដែលការកកិតយ៉ាងសំខាន់នៅតែមាន និងអ្វីដែលបច្ចេកវិទ្យាឱកាសថ្មីៗធ្វើឱ្យសម្រេចបាន។ ពួកគេសួរខ្លួនឯងថា តើពួកគេនឹងសាងសង់អ្វីខុសពីគេ ប្រសិនបើពួកគេដោះស្រាយបញ្ហាអតិថិជនតាំងពីដំបូងនៅថ្ងៃនេះ។ ហើយសំខាន់ជាងនេះទៅទៀត ពួកគេកំពុងដាក់កីឡាករ និងអ្នកដឹកនាំខ្លាំងបំផុតរបស់ពួកគេ ដើម្បីធ្វើការលើបញ្ហាទាំងនេះ៖ ទល់នឹង ជាជាងចាត់ទុកពួកគេជាគម្រោងចំហៀងដែលត្រូវបានផ្ទេរសិទ្ធិនៅកន្លែងផ្សេងនៅក្នុងអង្គការ។
អាជីវកម្មពីមួយថ្ងៃទៅមួយថ្ងៃ ភាគច្រើនអាចបន្តក្នុងរយៈពេលខ្លី។ វាជាការងាររបស់អ្នកដឹកនាំជាន់ខ្ពស់ដើម្បីលើកក្បាលរបស់ពួកគេ ហើយប្រឈមមុខនឹងអនាគតរបស់ក្រុមហ៊ុនជាប្រធានក្រុម ជាពិសេសនៅពេលដែលចម្លើយមិនច្បាស់លាស់ និងផលប៉ះពាល់ដែលមិនសប្បាយចិត្ត។
នៅក្រោមទាំងអស់នេះ ការប្រកួតប្រជែងចុងក្រោយមួយបានកើតឡើង។ វិធីសាស្រ្តប្រពៃណីរបស់ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនចំពោះយុទ្ធសាស្ត្រ—វដ្តនៃការធ្វើផែនការប្រចាំឆ្នាំ និងផែនទីបង្ហាញផ្លូវយុទ្ធសាស្ត្ររយៈពេលបីឆ្នាំ—មានអារម្មណ៍ថាមានការផ្តាច់ទំនាក់ទំនងកាន់តែខ្លាំងឡើងពីល្បឿន និងទំហំនៃការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងពិភពលោក។ អស់ជាច្រើនឆ្នាំមកនេះ ក្រុមអ្នកដឹកនាំអាចធ្វើប្រតិបត្តិការក្នុងរង្វង់ផែនការដ៏យូរគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីប្រតិបត្តិប្រកបដោយទំនុកចិត្ត។ សព្វថ្ងៃនេះ ពួកគេត្រូវតែធ្វើការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រសំខាន់ៗឱ្យបានឆាប់រហ័ស និងស្ថិតក្រោមភាពមិនប្រាកដប្រជាកាន់តែខ្លាំង ដោយសារបរិយាកាសបន្តផ្លាស់ប្តូរនៅក្រោមពួកគេ។
អ្នកដឹកនាំដែលធ្វើបានល្អបំផុត មិនចាត់ទុកយុទ្ធសាស្ត្រជាលំហាត់ធម្មតានោះទេ។ ពួកគេបង្កើតការជជែកវែកញែកជាយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងពេលជាក់ស្តែង បន្តសាកល្បងការសន្មត់ ពិនិត្យមើលការអនុវត្ត និងធ្វើការសម្រេចចិត្តតាមដាន មុនពេលរូបភាពពេញលេញគឺច្បាស់។ ដោយសារតែការរង់ចាំភាពប្រាកដប្រជាកំពុងក្លាយជាហានិភ័យយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងខ្លួនវាកាន់តែខ្លាំងឡើង។
កាន់តែខ្លាំងឡើង ការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រដ៏លំបាកបំផុតរួមមានការគិតស្អាត ចក្ខុវិស័យផ្លូវចិត្តរបស់ស្ថាបនិក ការសម្រេចចិត្តលើផលប័ត្រ និងការចាត់តាំងការយកចិត្តទុកដាក់ឡើងវិញនៃដើមទុន ទេពកោសល្យ និងភាពជាអ្នកដឹកនាំនៅឆ្ងាយពីក្រុមហ៊ុន ឬទ្រព្យសកម្ម ដែលប្រហែលជាលែងជំរុញតម្លៃតាមរបៀបដូចគ្នា។ ការផ្លាស់ប្តូរដិតបែបនេះពិតជាមិនសប្បាយចិត្តទេ ដោយសារតែពួកគេត្រូវការសាច់ដុំថ្មី មិនដូចការប្រតិបត្តិតម្រង់ទិសដែលត្រូវបានផ្តល់រង្វាន់ច្រើនបំផុតក្នុងយុគសម័យចុងក្រោយនោះទេ។
សាលក្រម។ ការសម្តែង។ ភាពក្លាហានជាយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្រោមភាពមិនប្រាកដប្រជា។ ទាំងនេះគឺជាជំនាញភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់មនុស្សយ៉ាងជ្រាលជ្រៅ។ ហើយភ្លាមៗនោះពួកគេសំខាន់ម្តងទៀត។
មតិដែលបានបង្ហាញនៅក្នុងមតិយោបល់របស់ Fortune.com គឺគ្រាន់តែជាទស្សនៈរបស់អ្នកនិពន្ធរបស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះ ហើយមិនចាំបាច់ឆ្លុះបញ្ចាំងពីគំនិត និងជំនឿរបស់ ទ្រព្យសកម្ម.
