នៅពេលដែលអ្នកជំងឺកំពុងរង់ចាំការវះកាត់ ហើយគ្រូពេទ្យវះកាត់សម្រេចចិត្តមិនធ្វើការវះកាត់ នោះមានរឿងមិនល្អកើតឡើង។ អ្នកជំងឺមានអារម្មណ៍ថាត្រូវគេបោះបង់ចោល។ គ្រួសារចង់បានចម្លើយ។ ស្ថាប័នចង់ធ្វើសកម្មភាព។ រាល់សញ្ញានៅក្នុងបន្ទប់និយាយថា៖ ធ្វើអ្វីមួយ។
សហអ្នកនិពន្ធលោកវេជ្ជបណ្ឌិត James Naples បានជួបប្រទះរឿងនេះយ៉ាងពិតប្រាកដជាមួយអ្នកជំងឺដែលមានការឆ្លងមេរោគធ្ងន់ធ្ងរ ហើយមានការរំពឹងទុកច្បាស់លាស់អំពីដំណោះស្រាយវះកាត់។ ទីក្រុង Naples បានចាត់ទុកហានិភ័យសំខាន់ៗ ហើយសម្រេចចិត្តរង់ចាំ។ គាត់ទុកឱ្យការសម្រេចចិត្តដើរចេញយឺតៗ ដោយពិនិត្យមើលវាជាប្រចាំ និងទប់ទល់នឹងការជំរុញឱ្យធ្វើអន្តរាគមន៍។ អ្នកជំងឺបានជាសះស្បើយដោយគ្មានការវះកាត់។
ទោះបីជារឿងនេះស្តាប់ទៅសាមញ្ញក៏ពិតមែន។ អ្នកជំងឺ ក្រុមប្រឹក្សា ទីផ្សារ និងសហសេវិកទាំងអស់កំពុងដាក់សម្ពាធឱ្យធ្វើសកម្មភាពដើម្បីដោះស្រាយភាពមិនច្បាស់លាស់ ដែលបណ្តាលឱ្យមានកម្លាំងខ្លាំងបំផុត និងតិចតួចបំផុតដែលត្រូវបានសិក្សាក្នុងការសម្រេចចិត្តដែលមានហានិភ័យខ្ពស់។ ទាំងនៅក្នុងបន្ទប់វះកាត់ និងបន្ទប់ប្រជុំ ការស្វែងរកភាពប្រាកដប្រជាមុនអាយុច្រើនតែបណ្តាលឱ្យមានគ្រោះថ្នាក់បំផុត។ នោះហើយជាអ្វីដែលយើងហៅថា ភាពមិនប្រាកដប្រជា៖ យើងអាចទទួលបានសុវត្ថិភាពកាន់តែខ្លាំងប្រសិនបើយើងអង្គុយជាមួយនឹងភាពមិនប្រាកដប្រជារបស់យើងយូរគ្រប់គ្រាន់។
កន្លែងវះកាត់ផ្តល់នូវការយល់ដឹងច្បាស់លាស់ខុសពីធម្មតាចំពោះភាពមិនប្រាកដប្រជានេះ ពីព្រោះហានិភ័យគឺច្បាស់លាស់។ ការអនុវត្តចំនួនបីពីការវះកាត់ និងបទពិសោធន៍ដឹកនាំរបស់អ្នកដឹកនាំដែលបានប្រើវាបង្ហាញពីរបៀបដែលអ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តល្អបំផុតធ្វើការ កាត់បន្ថយ ភាពមិនច្បាស់លាស់តាមរយៈ ជំរុញ វា។
ពិចារណាអំពីការផ្សាំ cochlear ។ នីតិវិធីវះកាត់ពាក់ព័ន្ធនឹងការបញ្ចូលឧបករណ៍អគ្គិសនីដ៏ស្មុគស្មាញ ដែលអាចឱ្យកុមារគថ្លង់ និងមនុស្សពេញវ័យអាចស្តាប់ឮបាន។. ការតស៊ូយ៉ាងខ្លាំងពីគ្រប់គ្នាដែលពាក់ព័ន្ធ។ វេជ្ជបណ្ឌិតមានការព្រួយបារម្ភអំពីលទ្ធផល។ អ្នកជំងឺមិនចង់ធ្វើពិសោធន៍មនុស្សទេ។ សាធារណជនបានគិតថា វាជាជំហានដំបូងឆ្ពោះទៅរកមនុស្សដែលមានជីវជាតិ ប្រតិកម្មខ្លាំងណាស់ដែលអ្នកទទួលការផ្សាំដំបូងបានពិពណ៌នាថាបានបោះប៉េងប៉ោះទៅឪពុកម្ដាយរបស់នាងពេលពួកគេចេញពីមន្ទីរពេទ្យ។
គ្រូពេទ្យវះកាត់ដែលបានទៅមុខយ៉ាងណាក៏ដោយបានធ្វើដូច្នេះប្រឆាំងនឹងរាល់សញ្ញារបស់ស្ថាប័នដែលប្រាប់ពួកគេឱ្យឈប់។ សម្ពាធដើម្បីដកថយទៅរកភាពប្រាកដប្រជាគឺសង្គម នយោបាយ និងក្នុងស្រុក។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គ្រូពេទ្យវះកាត់ដ៏ក្លាហានទាំងនេះបានដោះស្រាយភាពមិនច្បាស់លាស់នេះ ហើយបានបង្កើតការផ្សាំប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតដែលឥឡូវនេះត្រូវបានទទួលយកយ៉ាងទូលំទូលាយ។ អ្នកទទួលការផ្សាំ Cochlear មិនបានក្លាយជា bionic ទេ។ ពួកគេបានក្លាយជាមនុស្សកាន់តែច្រើនដោយការកែលម្អការស្តាប់របស់ពួកគេ រៀននិយាយ និងចូលទៅក្នុងសង្គមដែលធ្លាប់បិទសម្រាប់ពួកគេ។
មេរៀនទី 1: ចូលទៅក្នុងរអិល
ភាពប្រាកដប្រជាគឺមិនប្រាកដទេប៉ុន្តែជាការស្គាល់។ អ្នកជំនាញខាងអនាគត Amy Webb ប្រើពាក្យប្រៀបធៀបនៃការបើកបរលើទឹកកក។ នៅពេលអ្នកបុកហ្រ្វាំង ហើយចាប់ផ្តើមរអិល សភាវគតិរបស់អ្នកគឺបង្វិលកង់ក្នុងទិសដៅផ្ទុយ។ សភាវគតិនេះបង្កើនល្បឿននៃការដួលរលំ។ ផ្ទុយទៅវិញ ការកាន់ទឹកកកដែលមានប្រសិទ្ធភាពតម្រូវឱ្យមានការកាច់ចង្កូតចូលក្នុងការរអិល។
អ្នកត្រួសត្រាយផ្លូវវះកាត់សរសៃប្រសាទ Harvey Cushing បានជំពប់ដួលនៅពេលគាត់សម្រេចចិត្តចូលទៅជិតដុំសាច់មហារីកតាមច្រមុះ។ រាល់គ្រូពេទ្យវះកាត់ដែលបានបង្កើតឡើងនៅជុំវិញគាត់មានវិធីសាស្រ្តអនុវត្ត និងទទួលយកបានដែលសម្លាប់អ្នកជំងឺច្រើនជាងវិធីសាស្ត្រមិនធម្មតារបស់ Cushing ។ ទោះបីជាមានភាពមិនប្រាកដប្រជា និងមិនច្បាស់លាស់នៃវិធីសាស្រ្តរបស់ Cushing ក៏ដោយ គាត់បានកាត់បន្ថយអត្រាមរណភាព និងបង្កើតស្តង់ដារថ្មីមួយ។
Zita Cobb បានធ្វើការគណនាដូចគ្នានៅពេលដែលនាងចង់គាំទ្រដល់ការអភិវឌ្ឍន៍សហគមន៍ជនបទ។ បន្ទាប់ពីក្លាយជានាយកប្រតិបត្តិស្ត្រីដែលទទួលបានប្រាក់ខែខ្ពស់បំផុតទីបីរបស់ប្រទេសកាណាដាជា COO នៃ JDS Uniphase នាងបានបោះបង់ចោលការទស្សន៍ទាយសាជីវកម្ម ហើយបានប្រឈមមុខនឹងផលវិបាកដ៏គួរឱ្យងឿងឆ្ងល់បំផុតនៃសកលភាវូបនីយកម្ម៖ ការបាត់បង់ចំណេះដឹងក្នុងស្រុក វប្បធម៌ និងភាពធន់នឹងសេដ្ឋកិច្ច។ Cobb បានត្រលប់ទៅផ្ទះដ៏តូចរបស់នាងនៅលើកោះ Fogo ក្បែរឆ្នេរសមុទ្រដាច់ស្រយាលនៃទីក្រុង Newfoundland ហើយបានទទួលយកនូវគំនិតដ៏អង់អាច ដែលមិនទំនងជាចង់សាងសង់ផ្ទះសំណាក់ប្រណីតសម្រាប់ឥស្សរជនរបស់ពិភពលោកនៅក្នុងសហគមន៍ដាច់ស្រយាលបំផុតមួយរបស់ប្រទេស។
នាងបានដឹងថាការយកចិត្តទុកដាក់ជាសាកលដែលនាងកំពុងធ្វើពិធីជប់លៀងអាចបំផ្លាញវប្បធម៌ដែលនាងព្យាយាមរក្សា។ អ្នកស្រុកបានជំទាស់។ គំនិតនេះមើលទៅមិនសមហេតុផលពីខាងក្រៅ។ តាមរយៈការទទួលយកភាពមិនច្បាស់លាស់ លោក Cobb បានបន្តចរចាអំពីបញ្ហាប្រឈមនៃការភ្ជាប់ឥស្សរជនពិភពលោកជាមួយនឹងចំណេះដឹង និងវប្បធម៌ក្នុងតំបន់ ហើយបានបង្កើតដំណោះស្រាយប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតជាច្រើនប្រភេទ។ ផ្ទះសំណាក់មិនត្រឹមតែបានអភិវឌ្ឍសេដ្ឋកិច្ចឡើងវិញនៅលើកោះ Fogo និងផ្តល់តម្លៃដល់ចំណេះដឹង និងជំនាញក្នុងស្រុកប្លែកៗប៉ុណ្ណោះទេ វាក៏ជាគំរូសម្រាប់ការកសាងសហគមន៍ជនបទជុំវិញពិភពលោកផងដែរ។
មេរៀនទី២៖ ដើរខ្សែពួរ
រាល់ប្រតិបត្តិការពាក់ព័ន្ធនឹងការសម្រេចចិត្តដ៏ស្មុគស្មាញមួយ៖ “តើខ្ញុំគួរបន្ត ឬគួរបញ្ឈប់?” ការបន្តមានន័យថាប្រថុយនឹងការហូរឈាម ផលវិបាក របួស។ល។ ការស្លាប់។ លទ្ធផលល្អប្រសើរគឺជាមហារីក ឬគ្មានជំងឺ។ ការបញ្ឈប់កំណត់ចលនាចុះក្រោម ប៉ុន្តែក៏មានចលនាឡើងលើផងដែរ។
សហអ្នកនិពន្ធ Wendy Smith ហៅវាថា “ការដើរតឹងតែង”; មិនមែនជាលំនឹង ដែលបង្ហាញពីភាពជាប់គាំងនោះទេ ប៉ុន្តែជាការកែតម្រូវថេរប្រឆាំងនឹងភាពតានតឹងនៃការរស់នៅ។
លោក Gord Lambert បានអនុវត្តយ៉ាងច្បាស់លាស់ថាមវន្តនេះនៅពេលបង្កើតសម្ព័ន្ធភាពច្នៃប្រឌិតប្រេងកាណាដា (COSIA)។ លោក Lambert បានដឹងថា ឧស្សាហកម្មនេះត្រូវការកែលម្អការអនុវត្តបរិស្ថានរបស់ខ្លួន ដើម្បីប្រឈមមុខនឹងសម្ពាធយ៉ាងខ្លាំងពីអ្នកបរិស្ថាន។ លោកបានជំរុញឱ្យអ្នកដឹកនាំឧស្សាហកម្មចូលរួមក្នុងការពិសោធន៍ដិត, រួមគ្នា, ការចែករំលែកកម្មសិទ្ធិបញ្ញា, ការស្រាវជ្រាវរួមគ្នា និងការវិនិយោគរួមគ្នាក្នុងការច្នៃប្រឌិតបរិស្ថានដែលគ្មានក្រុមហ៊ុនណាមួយអាចសម្រេចបានតែម្នាក់ឯងនោះទេ។ ប៉ុន្តែគាត់ដឹងថាប្រសិនបើគាត់ជំរុញខ្លាំងពេក នាយកប្រតិបត្តិដែលមានការប្រកួតប្រជែងខ្លាំងនឹងបដិសេធគំនិតនេះ។
ទង្វើតឹងរ៉ឹងគឺស្ថិតនៅក្នុងតំលៃពេញ៖ សម្ពាធខ្លាំងពេក ហើយនាយកប្រតិបត្តិបានលាឈប់។ តិចតួចពេក ហើយការប្តេជ្ញាចិត្តផ្នែកបរិស្ថានបានធ្លាក់ចូលទៅក្នុងការប្រើប្រាស់នៅក្នុង PR ។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់ Lambert គឺជាឧទាហរណ៍មួយនៃការដើរលើខ្សែពួរ៖ ការឈានទៅមុខយ៉ាងក្លាហានទៅកាន់ភាពមិនប្រាកដប្រជា ខណៈពេលដែលរក្សាបាននូវរចនាសម្ព័ន្ធចាំបាច់ដើម្បីការពារទំនុកចិត្ត និងគោលដៅរួម។
មេរៀនទី៣៖ បង្កកស៊ុម
នីតិវិធីវះកាត់ដែលមានលក្ខណៈផ្ទុយគ្នាបំផុត មិនមែនជាបច្ចេកទេសថ្មីនោះទេ។ វានិយាយអំពីការជ្រើសរើសមិនធ្វើការនៅពេលដែលបន្ទប់រំពឹងថាអ្នកនឹងធ្វើ។
នៅពេលដែល Naples ពន្យារពេលការសម្រេចចិត្តរបស់គាត់លើអ្នកជំងឺឆ្លងដោយការឃ្លាំមើលជាជាងការកាត់ស្បែក គាត់កំពុងធ្វើការប្រឆាំងនឹងរាល់សញ្ញាសង្គមនៅក្នុងបន្ទប់។ អ្នកជំងឺចូលចិត្តសកម្មភាព ហើយគ្រួសារចង់បានផែនការ។ “ភាពអសកម្មដោយចេតនា” គឺដូចជានាយកប្រតិបត្តិប្រាប់ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលឱ្យរក្សាវគ្គសិក្សាខណៈពេលដែលការលក់កំពុងធ្លាក់ចុះ។ គ្មាននរណាម្នាក់ចង់ឮវាទេ។
លោក Alfred Sloan អតីតនាយកប្រតិបត្តិនៃក្រុមហ៊ុន General Motors ត្រូវបានគេរាយការណ៍ថាបានសួរនៅពេលចាប់ផ្តើមនៃកិច្ចប្រជុំក្រុមប្រឹក្សាភិបាលប្រសិនបើមនុស្សគ្រប់គ្នាយល់ព្រម។ នៅពេលដែលមនុស្សគ្រប់គ្នានិយាយថា “បាទ” គាត់ឆ្លើយថា “បន្ទាប់មកខ្ញុំស្នើឱ្យយើងចំណាយពេលដើម្បីបង្កើតការខ្វែងគំនិតគ្នាហើយប្រហែលជាបង្កើតការយល់ដឹងអំពីអ្វីដែលការសម្រេចចិត្តគឺអំពី” ។
ទិន្នន័យគាំទ្រសភាវគតិនេះ។ ការវិភាគស៊ីជម្រៅអំពីរបៀបដែល CEO របស់អាល្លឺម៉ង់ជាង 100 នាក់បានឆ្លើយតបទៅនឹងការពង្រីកសហភាពអឺរ៉ុបក្នុងឆ្នាំ 2004 បានរកឃើញថា CEOs ដែលផ្អាក និងចូលទៅជិតស្ថានការណ៍ដោយការចង់ដឹងចង់ឃើញដោយឡែកបានធ្វើការលើសពីមិត្តរួមការងារដែលផ្តោតលើសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ ពួកគេ “បានពិចារណាលើការឆ្លើយតបដ៏ទូលំទូលាយ រួមបញ្ចូលនូវសំឡេងចម្រុះបន្ថែមទៀតនៅក្នុងការសម្រេចចិត្ត និងបានឆ្លើយតបជាមួយនឹងសកម្មភាពប្រលោមលោក និងការស្រមើលស្រមៃបន្ថែមទៀត។”
ខ្សែស្រឡាយទូទៅនៅទូទាំងការអនុវត្តទាំងបីគឺមិនមែនជាការអត់ឱនចំពោះភាពមិនប្រាកដប្រជានោះទេ ប៉ុន្តែផ្ទុយទៅវិញការទប់ទល់នឹងទំនាញរបស់ស្ថាប័នដែលទាមទារការដោះស្រាយមុនអាយុ។ ក្នុងការវះកាត់ ទំនាញនេះធ្វើឲ្យមនុស្សស្លាប់។ នៅក្នុងអាជីវកម្ម វាហាក់ដូចជាមនុស្សគ្រប់រូបធ្វើកំហុសដោយដឹងខ្លួនដូចគ្នាក្នុងពេលតែមួយ។ ការទទួលយកភាពស្រពេចស្រពិលដែលមិនប្រាកដប្រជាទាមទារភាពក្លាហាន ប៉ុន្តែទីបំផុតអាចទទួលបានលទ្ធផលល្អជាង។
មតិដែលបានបង្ហាញនៅក្នុងមតិយោបល់របស់ Fortune.com គឺគ្រាន់តែជាទស្សនៈរបស់អ្នកនិពន្ធរបស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះ ហើយមិនចាំបាច់ឆ្លុះបញ្ចាំងពីគំនិត និងជំនឿរបស់ ទ្រព្យសកម្ម។
