ការផ្លាស់ប្តូរសាជីវកម្មបរាជ័យច្រើនដងច្រើនជាងពួកគេជោគជ័យ។ អត្រាលំនាំដើមគឺប្រហែល 70% ហើយតួលេខនេះមិនមានភាពប្រសើរឡើងក្នុងរយៈពេលជាច្រើនទសវត្សរ៍មកហើយ។ ចាប់តាំងពីទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 មនុស្សបានធ្វើឌីជីថលនៃសេដ្ឋកិច្ចពិភពលោក គូសផែនទីហ្សែនរបស់មនុស្ស និងបង្កើតរថយន្តដែលអាចបើកបរដោយខ្លួនឯងបាន។ ប៉ុន្តែក្នុងរយៈពេលដូចគ្នានេះ យើងមិនមានភាពល្អប្រសើរខ្លាំងក្នុងការជួយក្រុមមនុស្សធ្វើរឿងផ្សេងៗនោះទេ។
យើងទាំងអស់គ្នាទទួលរងនូវផលវិបាក។ ភាគទុនិកបាត់បង់ដើមទុន។ អតិថិជនជាប់គាំងជាមួយនឹងសេវាកម្មដែលអាចប្រសើរជាង និងថោកជាង។ ហើយបុគ្គលិកទទួលបានតម្លៃដ៏ធ្ងន់ក្នុងការខ្ជះខ្ជាយពេលវេលា ថាមពល និងការជឿជាក់។ រាល់កម្មវិធីផ្លាស់ប្តូរដែលបរាជ័យទុកជាលិកាស្លាកស្នាមនៅក្នុងអង្គការ និងកាត់បន្ថយចំណង់អាហារ និងសមត្ថភាពសម្រាប់ការសម្របខ្លួននាពេលអនាគត។
ហេតុអ្វីបានជាកម្មវិធីផ្លាស់ប្តូរបរាជ័យកើតឡើងញឹកញាប់ម្ល៉េះ?
យើងបានចំណាយពេលអាជីពរបស់យើងសិក្សាសំណួរនេះ។ យើងបានដឹកនាំការផ្លាស់ប្តូរទ្រង់ទ្រាយធំនៅទូទាំងឧស្សាហកម្ម និងទ្វីបនានា។ ថ្មីៗនេះ យើងបានស្ទង់មតិនាយកប្រតិបត្តិ និងនិយោជិតចំនួនប្រាំមួយពាន់នាក់ក្នុងដប់ប្រាំប្រទេស សម្ភាសនាយកប្រតិបត្តិ និងអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រអាកប្បកិរិយាជាងហាសិបនាក់ និងពិនិត្យមើលភស្តុតាងចំនួន 50 ឆ្នាំពីវិទ្យាសាស្ត្រអាកប្បកិរិយា។
នេះជាអ្វីដែលយើងបានរកឃើញ៖ ការផ្លាស់ប្តូរមិនបរាជ័យទេ ព្រោះមនុស្សប្រឆាំង វាបរាជ័យដោយសារតែអ្នកដឹកនាំយល់ខុសពីរបៀបដែលមនុស្សពិតជាផ្លាស់ប្តូរ។ នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនតស៊ូជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរ ជាធម្មតាពួកគេធ្វើដូច្នេះមិនមែនដោយសារតែអ្នកដឹកនាំមានយុទ្ធសាស្រ្តមិនល្អ ឬខ្វះឱកាសគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីឈ្នះអាជីវកម្មថ្មីនោះទេ ប៉ុន្តែដោយសារតែពួកគេមិនបានផ្តោតគ្រប់គ្រាន់លើរបៀបដែលមនុស្សមានអាកប្បកិរិយា អារម្មណ៍ និងការគិតពេញដំណើរការ។
សូមពិចារណាពីសេណារីយ៉ូជីវិតពិតនេះ។ អ្នកគ្រប់គ្រងមិនមានចេតនារក្សាព័ត៌មានអំពីការផ្លាស់ប្តូរពីបុគ្គលិកដែលរងផលប៉ះពាល់នោះទេ ប៉ុន្តែត្រូវជូនដំណឹងដល់ពួកគេយឺតក្នុងដំណើរការរៀបចំផែនការ ព្រោះពួកគេសន្មត់ថាបុគ្គលិកទាំងនេះនឹងមានការអាណិតអាសូរចំពោះការផ្លាស់ប្តូរនេះ។ ឬពួកគេមិននិយាយអ្វីទាល់តែសោះរហូតទាល់តែផែនការ “បញ្ចប់” ដើម្បីកុំឱ្យបុគ្គលិករំខាន។
នេះគឺជាសេណារីយ៉ូមួយទៀត។ បន្ទាប់ពីការត្អូញត្អែរជាច្រើនឆ្នាំអំពីដំណើរការអាជីវកម្មមិនល្អ នាយកប្រតិបត្តិបានរចនាថ្មីមួយ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ពួកគេមិនវិនិយោគពេលវេលា និងធនធានច្រើនក្នុងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកឡើងវិញទេ ពីព្រោះពួកគេវាយតម្លៃខ្ពស់លើចំណេះដឹង និងការលើកទឹកចិត្តពីបុគ្គលិកអំពីដំណើរការថ្មី,ហើយមើលស្រាលលើអ្វីដែលវាត្រូវការដើម្បីផ្លាស់ប្តូរទម្លាប់របស់មនុស្ស។
នៅក្នុងសេណារីយ៉ូនីមួយៗទាំងនេះ អ្នកដឹកនាំត្រូវបានប៉ះពាល់ដោយភាពលំអៀងនៃការយល់ដឹងដែលគេស្គាល់ថាជាឥទ្ធិពលនៃការយល់ស្របមិនពិត៖ ទំនោរក្នុងការវាយតម្លៃលើសលប់នៃអត្រាប្រេវ៉ាឡង់នៃជំនឿរបស់យើងនៅក្នុងពិភពលោកជុំវិញយើង។ អ្នកដឹកនាំតែងតែមានអារម្មណ៍រំភើប ភាពបន្ទាន់ និងការលើកទឹកចិត្តជុំវិញការផ្លាស់ប្តូរ – តាមពិតនៅក្នុងការស្រាវជ្រាវផ្ទាល់របស់យើង ប្រហែល 70% នៃអ្នកដឹកនាំនិយាយថាពួកគេមានអារម្មណ៍វិជ្ជមានចំពោះការផ្លាស់ប្តូរដែលពួកគេមិនដឹងអ្វីទាំងអស់។ ពួកគេសន្មតថាអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមានរបស់ពួកគេត្រូវបានចែករំលែកជាទូទៅ។ ប៉ុន្តែបុគ្គលិកទំនងជាមានអារម្មណ៍ថប់បារម្ភ ធុញថប់ ឬតានតឹង។ ជាលទ្ធផល បុគ្គលិកត្រូវការការយកចិត្តទុកដាក់ ព័ត៌មាន និងការគាំទ្រច្រើនជាងអ្នកគ្រប់គ្រងរំពឹងទុក។
សម្រាប់អ្នកដឹកនាំ ដំណឹងល្អគឺថា ការផ្លាស់ប្តូរកាន់តែជោគជ័យអាចចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរផ្នត់គំនិតសាមញ្ញ។ នៅក្នុងបទពិសោធន៍របស់យើង អ្នកដឹកនាំនៃការផ្លាស់ប្តូរជោគជ័យចាត់ទុកបុគ្គលិកជាអតិថិជននៃការផ្លាស់ប្តូរនោះ។ ពួកគេគ្រាន់តែឈ្លក់វង្វេងនឹងបទពិសោធន៍របស់មនុស្សរបស់ពួកគេជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូររបៀបពួកគេជក់ចិត្តនឹងរបៀបដែលអតិថិជនរបស់ពួកគេជួបប្រទះនឹងផលិតផលរបស់ពួកគេ។ ពួកគេបង្ហាញខ្លួនជារៀងរាល់ថ្ងៃដោយចង់យល់ពីរបៀបដែលពួកគេអាចជួយមនុស្សក្នុងការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរ។ អ្នកសកម្ម យល់ច្បាស់ពីព័ត៌មានលម្អិត ហើយតែងតែស្វែងរកមធ្យោបាយដើម្បីធ្វើឱ្យការផ្លាស់ប្តូរដំណើរការលឿន និងងាយស្រួលជាងមុន។ ក្នុងការធ្វើដូច្នេះ ពួកគេការពារខ្លួនប្រឆាំងនឹងឥទ្ធិពលនៃការយល់ស្របមិនពិត។
នៅក្នុងការផ្លាស់ប្តូរដែលទទួលបានជោគជ័យបំផុត អ្នកដឹកនាំអនុវត្តផ្នត់គំនិតឈ្នះៗដោយអនុវត្តការអនុវត្តពីវិទ្យាសាស្ត្រអាកប្បកិរិយា។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកវិទ្យាសាស្ត្របានរកឃើញថាមនុស្សឱ្យតម្លៃកាន់តែច្រើននៅពេលដែលពួកគេបង្កើតវា – ពួកគេហៅវាថាឥទ្ធិពល IKEA ។ ក្នុងអំឡុងពេលនៃការផ្លាស់ប្តូរ យើងបានរកឃើញថានិយោជិតដែលមានឱកាសពិតប្រាកដក្នុងការរួមចំណែកក្នុងការផ្លាស់ប្តូររូបរាង មានការប្តេជ្ញាចិត្តកាន់តែច្រើនក្នុងការអនុវត្តប្រកបដោយជោគជ័យរបស់វា។
ឬពិចារណាលើឥទ្ធិពលនៃវឌ្ឍនភាពដែលទទួលបាន ដែលពិពណ៌នាអំពីទំនោររបស់មនុស្សក្នុងការខិតខំប្រឹងប្រែងឆ្ពោះទៅរកគោលដៅ នៅពេលដែលពួកគេមានអារម្មណ៍ថាដូចជាការរីកចំរើនមួយចំនួនត្រូវបានបង្កើតឡើងរួចហើយ។ ក្នុងអំឡុងពេលនៃការផ្លាស់ប្តូរ អ្នកដឹកនាំដែលពិពណ៌នាយ៉ាងខ្ជាប់ខ្ជួននូវភាពជោគជ័យដំបូងនៅក្នុងអង្គការរបស់ពួកគេផ្តល់ឱ្យបុគ្គលិកនូវអារម្មណ៍នៃថាមវន្ត ដោយបង្កើនលទ្ធភាពដែលពួកគេនឹងសម្រេចបានជោគជ័យដោយខ្លួនឯង។
មូលហេតុនៃការបរាជ័យនៃការផ្លាស់ប្តូរភាគច្រើនមិនមែនជាយុទ្ធសាស្ត្រ ហិរញ្ញវត្ថុ ឬប្រតិបត្តិការទេ ប៉ុន្តែជាអាកប្បកិរិយា។ ដើម្បីឱ្យការផ្លាស់ប្តូរទទួលបានជោគជ័យកាន់តែញឹកញាប់នាពេលអនាគត អ្នកដឹកនាំត្រូវតែគិតឱ្យបានស៊ីជម្រៅអំពីមនុស្សជុំវិញខ្លួន និងគំរូអាកប្បកិរិយាធម្មជាតិរបស់ពួកគេ។ ការងារនេះមិនដែលងាយស្រួលទេ។ ដំណឹងល្អគឺថាឥឡូវនេះមានវិទ្យាសាស្ត្រនៃការផ្លាស់ប្តូរ ហើយអ្នកដឹកនាំដែលទទួលយកវាគឺស្ថិតក្នុងស្ថានភាពល្អបំផុតដើម្បីទប់ទល់នឹងហាងឆេង។
មតិដែលបានបង្ហាញនៅក្នុងមតិយោបល់របស់ Fortune.com គឺគ្រាន់តែជាទស្សនៈរបស់អ្នកនិពន្ធរបស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះ ហើយមិនចាំបាច់ឆ្លុះបញ្ចាំងពីគំនិត និងជំនឿរបស់ ទ្រព្យសកម្ម.
រឿងនេះត្រូវបានបោះពុម្ពដំបូងនៅលើគេហទំព័រ Fortune.com
