ប្រហែលពាក់កណ្តាលនៃការសន្ទនាជាមួយ ទ្រព្យសកម្ម កាលពីសប្តាហ៍មុន ប្រធានផ្នែកធុរកិច្ច LinkedIn លោក Mark Lobosco ត្រូវបានសួរសំណួរមិនច្បាស់មួយថា តើរឿងរ៉ាវនៃការទទួលយក AI នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមានប៉ុន្មានទាក់ទងនឹងអ្នកដឹកនាំដែលទប់ទល់នឹងការយល់ដឹង ពីព្រោះការងាររបស់ពួកគេអាស្រ័យលើពួកគេមិនយល់ពីវា? យ៉ាងណាមិញ អាជីពរបស់ពួកគេភាគច្រើនត្រូវបានចំណាយក្នុងពិភពមុន AI ដែលពួកគេមិនចាំបាច់សម្របខ្លួនទៅនឹងបច្ចេកវិទ្យាថ្មីដែលមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន។
គាត់មិនបានប្រឆាំងទេ។
“ពេលខ្លះ” គាត់បាននិយាយថា “ផ្នែកផ្សេងៗនៃអង្គការប្រហែលជាមិនសូវមានឆន្ទៈក្នុងការផ្លាស់ប្តូរទេ ប្រហែលជាជំនួសអ្នក ព្រោះវាជាការងាររបស់ពួកគេដែលមិនត្រូវធ្វើ”។
វាជាពេលវេលាដ៏ច្បាស់លាស់មួយនៅក្នុងការសន្ទនារយៈពេល 40 នាទីជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងដែលគ្រប់គ្រងពាក់កណ្តាលនៃកម្លាំងការងាររបស់ LinkedIn ហើយពេលវេលានេះបានគូសបញ្ជាក់យ៉ាងច្បាស់បំផុតនៅក្នុងការសិក្សារបស់ក្រុមហ៊ុនរបស់គាត់ដែលបានចេញផ្សាយនៅសប្តាហ៍នេះ។
ការស្ទង់មតិរបស់នាយកប្រតិបត្តិកម្រិត C ចំនួន 1,252 នាក់នៅសហរដ្ឋអាមេរិក ចក្រភពអង់គ្លេស និងឥណ្ឌា បានរកឃើញថា ពាក់កណ្តាលនៃនាយកប្រតិបត្តិទទួលស្គាល់ថាពួកគេមិនមានទស្សនៈច្បាស់លាស់អំពីតួនាទី និងជំនាញដែលក្រុមហ៊ុនរបស់ពួកគេត្រូវការដូចការរីកចំរើនរបស់ AI – អ្វីដែលរបាយការណ៍ LinkedIn ហៅថា “កន្លែងងងឹតនៃកម្លាំងពលកម្ម” ។ 78 ភាគរយនិយាយថាពួកគេកំពុងធ្វើឱ្យមានការរីកចម្រើននៅក្នុង AI លឿនជាងអ្វីដែលពួកគេអាចវាស់វែងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។
លេខទាំងនេះគឺគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍។ អ្វីដែល Lobosco បន្ថែមពីការសន្ទនាប្រចាំសប្តាហ៍របស់គាត់ជាមួយ CMOs, CHROs និង CROs គឺជាកម្រិតដែលមិនស្រួលជាងនេះ៖ ចំណុចងងឹតមិនមែនគ្រាន់តែអំពីភាពមិនច្បាស់លាស់ប៉ុណ្ណោះទេ។ វានិយាយអំពីរចនាសម្ព័ន្ធ។
គាត់បាននិយាយថា “យើងឈានដល់ចំណុចមួយដែល C-suite ត្រូវតែរុករកនៅពេលនេះដោយគ្មានសៀវភៅលេងពិតប្រាកដដែលពួកគេអាចពឹងផ្អែកលើ” ។ ទ្រព្យសកម្ម. ឥឡូវនេះវាត្រូវបានគេស្គាល់យ៉ាងច្បាស់ ប៉ុន្តែការស្ទង់មតិបង្ហាញដោយស្ងាត់ៗថា ការឆ្លើយតបលំនាំដើមចំពោះបញ្ហានេះ អាណត្តិកំពូលចុះក្រោមសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ អាចនឹងធ្វើឱ្យស្ថានការណ៍កាន់តែអាក្រក់ទៅៗ។
Lobosco បាននិយាយថា ពេលវេលានេះពិតជាទាមទារ “ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរ” ដ៏ល្អ ហើយថា “មិនដំណើរការទេប្រសិនបើវាស្ថិតនៅពីលើចុះក្រោម។ វាមិនដំណើរការទេ ប្រសិនបើអ្នកមិននាំអ្នកទាំងអស់គ្នាមកជិះ”។ នៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌរបស់គាត់ ការផ្លាស់ប្តូរទទួលបានជោគជ័យនៅពេលដែលនិយោជិតមើលឃើញថា AI ជា “អ្នកបង្កើនល្បឿនអាជីព” ជាជាងការគំរាមកំហែង ហើយគាត់បាននិយាយថា ការយល់ឃើញនោះមិនអាចត្រូវបានដាក់ចេញពីកម្រិតប្រតិបត្តិនោះទេ។
ប៉ុន្តែលោកក៏បានបញ្ជាក់យ៉ាងច្បាស់នៅផ្នែកម្ខាងទៀតនៃភាពផ្ទុយគ្នានេះដែរ៖ អ្នកគ្រប់គ្រងក៏មិនអាចផ្ទេរអំណាចបានដែរ។
គាត់បាននិយាយថា “អ្នកមិនអាចសុំឱ្យក្រុមរបស់អ្នកធ្វើអ្វីមួយដែលអ្នកមិនដឹងពីរបៀបធ្វើដោយខ្លួនឯងបានទេ” ។ “អ្នកមិនអាចមានជំនាញក្នុងការប្រើឧបករណ៍ទាំងនេះទេ។ មនុស្សនឹងកត់សម្គាល់ភ្លាមៗ។” តាមការសង្កេតរបស់គាត់ ក្រុមហ៊ុនដែលធ្វើបានល្អបំផុតគឺក្រុមហ៊ុនដែល C-suite នាំមុខ – អ្នកប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ដែលស្ទាត់ជំនាញ មិនមែនគ្រាន់តែជាអ្នកគាំទ្រយុទ្ធសាស្ត្រនោះទេ។
វាទុកបង្អួចតូចចង្អៀត។ ពីលើចុះក្រោមច្រើនពេកហើយវាបរាជ័យ។ ផ្ទេរសិទ្ធិពេកហើយវាបរាជ័យ។ ភាពជោគជ័យតម្រូវឱ្យអ្នកដឹកនាំដែលស្ទាត់ជំនាញយ៉ាងពិតប្រាកដ និងផ្តល់អំណាចដល់ក្រុមពីមុខតំណែងនៃចំណេះដឹងពិតប្រាកដ ដោយមានគោលដៅច្បាស់លាស់នៅក្នុងចិត្តដែលលើសពី “ការទទួលយក AI” ។ យោងតាមសេចក្តីថ្លែងការណ៍ផ្ទាល់របស់ពួកគេ ក្រុមហ៊ុនភាគច្រើនមិនទាន់បានត្រៀមខ្លួននៅឡើយទេ។
ការស្រាវជ្រាវបញ្ជាក់គាត់។ 82 ភាគរយនៃនាយកប្រតិបត្តិកម្រិត C និយាយថាតួនាទីដែលទាក់ទងនឹង AI ថ្មីទាំងស្រុងបានលេចឡើងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរបស់ពួកគេចាប់តាំងពីឆ្នាំ 2022 – Lobosco បានពិពណ៌នាអំពីតួនាទីដូចជា “វិស្វករបញ្ជូនបន្ត” “វិស្វករ AI” “ស្ថាបត្យករ AI ដែលទទួលខុសត្រូវ” និង “វិស្វករទៅទីផ្សារ” ។ ប៉ុន្តែអ្នកដឹកនាំដូចគ្នាដែលបង្កើតតួនាទីទាំងនេះ មិនអាចពិពណ៌នាអំពីអ្វីដែលកម្លាំងការងារនៅជុំវិញពួកគេនឹងមើលទៅដូចក្នុងរយៈពេលពីរឆ្នាំ។ ពួកគេរចនាយន្តហោះឡើងវិញ នៅពេលដែលពួកគេហោះហើរវា ដោយមិនប្រើពាក្យ Lobosco ដែលជាសៀវភៅណែនាំហោះហើរ។
ដំណោះស្រាយផ្ទៃក្នុងរបស់គាត់នៅ LinkedIn ត្រូវបានកំណត់ដោយចេតនា។ ជំនួសឱ្យការព្យាយាមបង្វែរមនុស្សគ្រប់គ្នានៅក្នុងក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្មធំមួយឱ្យទៅជាអ្នកប្រើប្រាស់ថាមពល AI គាត់ផ្តោតលើការកសាងនូវអ្វីដែលគាត់ហៅថា “កាប៊ីនយន្ដហោះ” ដែលជាហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធដែលបំបាត់ការកកិត ធ្វើឱ្យការងាររៀបចំដោយស្វ័យប្រវត្តិ និងដោះលែងក្រុមរបស់គាត់ឱ្យចំណាយពេល 90% នៃពេលវេលារបស់ពួកគេជាមួយអតិថិជន។
លោកបាននិយាយដោយសំដៅទៅលើគំរូមួយផ្សេងទៀតថា៖ «ខ្ញុំគិតថាមិនដែលមានគោលដៅប្រែក្លាយអ្នករាល់គ្នាឲ្យទៅជា cyborgs»។ ទ្រព្យសកម្ម បានរាយការណ៍អំពីវា។ គោលដៅគឺដើម្បីទុកពេលទំនេរបន្ថែមទៀតសម្រាប់ការងារវិនិច្ឆ័យ ការច្នៃប្រឌិត និងទំនាក់ទំនងដែលអតិថិជនពិតជាត្រូវការ។
វាជាក្របខ័ណ្ឌដ៏ស្មោះត្រង់ជាងការជំរុញ “AI fluid for everyone” ទូទៅ។ វាក៏មានការទទួលស្គាល់យ៉ាងច្បាស់លាស់ថាមនុស្សដែលត្រូវផ្លាស់ប្តូរច្រើនបំផុត—អ្នកដឹកនាំជាន់ខ្ពស់ដែលបានបង្កើតអាជីព និងធ្វើតាមការណែនាំដែលគួរឱ្យទុកចិត្ត—អាចជាការលំបាកបំផុតក្នុងការឈានដល់។
សម្បទាននេះស្វែងរកការគាំទ្រ។ Carolyn Dewar ដែលបានបង្កើតការអនុវត្ត CEO របស់ McKinsey និងបានផ្តល់ដំបូន្មានដល់អ្នកដឹកនាំអាជីវកម្មអស់ជាច្រើនទសវត្សមកហើយនោះ បានសរសេរនៅក្នុងអត្ថបទមួយ។ ទ្រព្យសកម្ម ជួរឈរក្នុងខែនេះ វិន័យប្រតិបត្តិដែលទីផ្សារបានផ្តល់រង្វាន់ក្នុងរយៈពេលមួយទសវត្សរ៍ចុងក្រោយនេះ ឥឡូវនេះគឺជា “ទំនួលខុសត្រូវ”។ នាងបានប្រកែកថា បរិយាកាសបានផ្លាស់ប្តូរលឿនជាងក្រុមអ្នកដឹកនាំអាចសម្របខ្លួនបាន។
នាងបានសរសេរដោយសំដៅទៅលើគោលដៅ និងការគិតអំពីលទ្ធផលសំខាន់ៗថា “អ្នកមិនអាច OKR ផ្លូវរបស់អ្នកចេញពីពេលមួយដែលតម្រូវឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរជាយុទ្ធសាស្រ្តជាមូលដ្ឋានក្នុងការគិតនោះទេ”។
ជំនាញនៅក្នុងតម្រូវការឥឡូវនេះ យោងតាមលោក Dewar គឺការវិនិច្ឆ័យ ការស្រមើស្រមៃ ភាពក្លាហានជាយុទ្ធសាស្រ្តនៅក្រោមភាពមិនច្បាស់លាស់ និង “ជំនាញភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់មនុស្សយ៉ាងជ្រាលជ្រៅ”។ នោះស្ទើរតែដូចគ្នាទៅនឹងអ្វីដែល Lobosco បាននិយាយថាគាត់ឮរាល់ការហៅ CXO ។
នៅឯកិច្ចប្រជុំកំពូល Fortune COO កាលពីខែមុននៅ Scottsdale ប្រធាន Okta និង COO Eric Kelleher បានផ្តល់ទស្សនវិស័យប្រតិបត្តិការលើបញ្ហាដូចគ្នា។ ផ្នែកដ៏លំបាកបំផុតនៃការបំប្លែង AI មិនមែនជាបច្ចេកវិទ្យាទេ គាត់បានប្រាប់បន្ទប់នៃអ្នកដឹកនាំប្រតិបត្តិការជាន់ខ្ពស់ ប៉ុន្តែអ្នកគ្រប់គ្រង។
Kelleher បាននិយាយថា “យើងបានបង្រៀនអ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់រូបនៅលើពិភពលោកឱ្យគិតអំពីរឿងមួយ: តើចំនួនក្បាលរបស់ពួកគេគឺជាអ្វី” ។ ការផ្លាស់ប្តូរទៅការគិតពី “កម្មករមនុស្ស និងបុគ្គលិកឌីជីថល” ជាប្រភេទផ្សេងគ្នានៃការងារ – ថវិកាសម្រាប់ទាំងពីរ ការរចនាតារាងអង្គការជុំវិញទាំងពីរ – គឺជា “បញ្ហាពិបាកជាងការធ្វើឱ្យមនុស្សសាកល្បងជាមួយ Claude Code” ។ ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យរបស់គាត់គឺថាក្រុមហ៊ុនត្រូវបានរួមគ្នាបដិសេធចំពោះការរចនាការងារឡើងវិញដោយខ្លួនវាផ្ទាល់។
ទិន្នន័យទីផ្សារការងារដ៏ទូលំទូលាយរបស់ LinkedIn បង្ហាញថា អត្រាជួលសកលនៅតែមានពី 20% ទៅ 30% ក្រោមកម្រិតមុនការរាតត្បាត។ តម្រូវឱ្យអ្នកដឹកនាំរៀននៅទីសាធារណៈ បង្កើតឧបករណ៍ដែលមិនបានសាកល្បង និងរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពឡើងវិញក្នុងពេលដំណាលគ្នា ខណៈពេលដែលបំពេញតម្រូវការរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺមានច្រើន។
យោងតាមក្រុមហ៊ុន Lobosco ក្រុមហ៊ុនភាគច្រើននៅតែស្ថិតក្នុងដំណាក់កាលដំបូងនៃអ្វីដែលចុងក្រោយនឹងក្លាយជាការរចនាឡើងវិញដ៏យូរ៖ បញ្ហាអគ្គិសនី។ រោងចក្របានដំណើរការម៉ាស៊ីនចំហាយទឹកអស់ជាច្រើនឆ្នាំ មុនពេលនរណាម្នាក់មានគំនិតក្នុងការរចនាជាន់រោងចក្រឡើងវិញ។ ការយល់ដឹងគឺមិនខុស; បន្ទាត់ពេលវេលាគឺ។ នាយកប្រតិបត្តិ LinkedIn លោក Ryan Roslansky ត្រូវបានគេរាយការណ៍ថាបានធ្វើឱ្យនេះជាប្រធានបទនៃសុន្ទរកថាផ្ទៃក្នុង។
អ្វីដែលការស្ទង់មតិ LinkedIn មិនចាប់យក – និងការសន្ទនាជាមួយ Lobosco មិន – គឺជារបៀបដែលសមហេតុផលនៃការតស៊ូពិតប្រាកដ។ ប្រសិនបើអ្នកបានកសាងអាជីពរបស់អ្នកលើការប្រតិបត្តិផែនការដែលអាចទុកចិត្តបាន អ្នកដែលសុំឱ្យអ្នកបោះបង់ផែនការនោះ ហើយគិតអំពីផ្ទាំងក្រដាសទទេ ជំនួសមកវិញនូវបញ្ហាដែលអាចទុកចិត្តបាន។ ចំណុចខ្វាក់មិនមែនគ្រាន់តែថាអ្នកដឹកនាំមិនដឹងថាពួកគេត្រូវការអ្វីនោះទេ។ ការទទួលយកវាជាសាធារណៈចំពោះក្រុមរបស់អ្នកគឺជាហានិភ័យរបស់វា។
Lobosco មិនឆោតល្ងង់ក្នុងរឿងនេះទេ។ គាត់កំណត់វិធីសាស្រ្តផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់តាមរបៀបដែលដឹកនាំពីខាងមុខយ៉ាងជាក់លាក់ ពីព្រោះអ្នកដឹកនាំដែលមិនអាចបង្ហាញការងាររបស់គាត់ មិនមានសិទ្ធិសុំឱ្យអ្នកផ្សេងផ្លាស់ប្តូរ។ ថាតើនៅសល់នៃ C-suite ធ្វើតាមតក្កវិជ្ជានេះគឺជាសំណួរដែលការស្ទង់មតិមិនអាចឆ្លើយបានទេ។
លោកបានបន្តថា៖ «ក្រុមហ៊ុននានានៅតែចាត់វិធានការ។ «ប៉ុន្តែគេនៅមិនទាន់ប្រាកដថាវាបញ្ចប់នៅត្រង់ណាទេ»។
