នៅពេលដែលលោក Mike Mayo អ្នកវិភាគរយៈពេលយូរនៅក្រុមហ៊ុន Wells Fargo Securities ឆ្លុះបញ្ចាំងពីការផ្លាស់ប្តូរដែលនាយកប្រតិបត្តិ Jane Fraser បានវិស្វកម្មនៅ Citi ការសម្រេចចិត្តមួយគឺលេចធ្លោ៖ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធធនាគារឡើងវិញរបស់នាងជាប្រាំផ្នែកដែលរាយការណ៍ដោយផ្ទាល់ទៅនាង។
គាត់បាននិយាយថា “ប្រសិនបើអ្នកក្រឡេកមើលទៅក្រោយក្នុងរយៈពេល 10 ឆ្នាំ អ្នកប្រហែលជានិយាយថានេះគឺជាការផ្លាស់ប្តូរដ៏ធំបំផុតនៅ Citi” ។ ឥឡូវនេះ Mayo បានប្រាប់ខ្ញុំអំពីប្រវត្តិរូបរបស់ Fraser នៅក្នុងបញ្ហាបច្ចុប្បន្ននៃ ទ្រព្យសកម្ម“គ្មានកន្លែងលាក់ខ្លួនទេ”
វាក៏មានជ្រុងងងឹតតិចជាងនៅក្នុងកម្រិតទាបនៃក្រុមហ៊ុនផងដែរ។ ជាផ្នែកមួយនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ Fraser បានកាត់បន្ថយកម្រិតគ្រប់គ្រងរបស់ Citi ពី 13 ទៅ 8 ដែលជាការផ្លាស់ប្តូរដែលនាងបាននិយាយនៅពេលនោះនឹងនាំឱ្យ “ក្រុមហ៊ុនសាមញ្ញដែលអាចផ្លាស់ទីបានលឿនជាងមុន បម្រើអតិថិជនរបស់យើងកាន់តែប្រសើរ និងបង្កើតតម្លៃសម្រាប់ម្ចាស់ភាគហ៊ុនរបស់យើង” ។
រហូតមកដល់ពេលនេះ វាពិបាកនឹងប្រកែកជាមួយនឹងលទ្ធផល។ Fraser បានរៀបចំផែនការរយៈពេល 5 ឆ្នាំដើម្បីកែប្រែធនាគារឡើងវិញ ដែលជាភាពយឺតយ៉ាវដ៏យូរនៅ Wall Street ។ នៅក្នុងខែមេសា ក្រុមហ៊ុន Citi បានរាយការណ៍ពីប្រាក់ចំណូលប្រចាំត្រីមាសខ្ពស់បំផុតរបស់ខ្លួនក្នុងទសវត្សរ៍នេះ ដោយផ្នែកទាំងប្រាំបានប្រកាសពីការកើនឡើង។ ផលចំណេញរបស់ធនាគារលើភាគហ៊ុនធម្មតារូបីបានឈានដល់ 13.1% នៅក្នុងត្រីមាសទីមួយ ដែលជាចំនួនខ្ពស់បំផុតចាប់តាំងពីឆ្នាំ 2021។ ភាគហ៊ុនរបស់ Citi បានកើនឡើងប្រហែល 80% ចាប់តាំងពី Fraser ចូលកាន់តំណែងជានាយកប្រតិបត្តិ។ ការត្រលប់មកវិញក្នុងសប្តាហ៍នេះបានធ្វើឱ្យ Fraser ជាប់ចំណាត់ថ្នាក់កំពូលក្នុងបញ្ជីស្ត្រីដែលមានឥទ្ធិពលបំផុតរបស់ Fortune ។
ជាការពិតណាស់ វាពិតជាលំបាកណាស់ក្នុងការបង្ហាញពីទំនាក់ទំនងមូលហេតុសុទ្ធសាធរវាងការដកខ្លួនរបស់ Citi និងប្រាក់ចំណូលថ្មីៗ។ យោងតាមលោក Clifford Oswick សាស្រ្តាចារ្យនៃទ្រឹស្ដីអង្គការនៅសាលាពាណិជ្ជកម្ម Bayes ការស្រាវជ្រាវលើថាតើអង្គការ “ល្អិតល្អន់” ដំណើរការល្អជាង “ធំជាង” ត្រូវបានលាយបញ្ចូលគ្នា។ De-layering ពិតជាដំណើរការមែន គាត់និយាយថា នៅពេលដែលវាជាមធ្យោបាយសម្រាប់ “គោលបំណង” ផ្សេងទៀតដែល “មនុស្សអាចទិញចូល និងប្តេជ្ញាចិត្ត ហើយដែលធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តរបស់អង្គការក្នុងរយៈពេលយូរ”។
ការរុញច្រានដ៏អស្ចារ្យ
លោក André Spicer ព្រឹទ្ធបុរសប្រតិបត្តិនៃសាលាធុរកិច្ច Bayes បាននិយាយពីមុនថា “ពិភពធុរកិច្ចឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលតឹងតែង និង ‘រលុង’ ឬវប្បធម៌ផ្ទះល្វែង ដែលក្រោយមកកាន់តែមានប្រជាប្រិយភាពនៅពេលដែលសេដ្ឋកិច្ចកំពុងដំណើរការល្អ” ។ ទ្រព្យសកម្ម. ហើយសំណង់សំប៉ែតបច្ចុប្បន្នមានភាពទាន់សម័យខ្លាំងណាស់។
យោងតាមរបាយការណ៍របស់ Gallup ខែមករា ចំនួនមនុស្សជាមធ្យមដែលរាយការណ៍ទៅអ្នកគ្រប់គ្រងបានកើនឡើងពី 10.9 ក្នុងឆ្នាំ 2024 ដល់ 12.1 ក្នុងឆ្នាំ 2025។ តួលេខកាលពីឆ្នាំមុនតំណាងឱ្យការកើនឡើងជិត 50 ភាគរយនៃទំហំក្រុមចាប់តាំងពី Gallup បានវាស់វែងវាជាលើកដំបូងក្នុងឆ្នាំ 2013 ។
ជាឧទាហរណ៍ មេតាត្រូវបានគេរាយការណ៍ថាពឹងផ្អែកលើសមាមាត្របុគ្គលិកទៅអ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានកម្រិត 50 ទៅ 1 នៅលើក្រុម AI ដែលបានអនុវត្តថ្មីរបស់ខ្លួន។ កាលពីដើមខែនេះ នាយកប្រតិបត្តិ Coinbase លោក Brian Armstrong បាននិយាយថា លោកនឹងឈប់សម្រាកចំនួន 14% នៃកម្លាំងការងាររបស់ក្រុមហ៊ុន និងបង្កើនសមាមាត្របុគ្គលិកទៅអ្នកគ្រប់គ្រងរហូតដល់ 15 ទៅមួយ។
ទ្រឹស្តីគឺថា អង្គការផ្ទះល្វែងបង្កើនភាពរហ័សរហួនដោយកាត់បន្ថយខ្សែសង្វាក់ការសម្រេចចិត្ត និងនាំអ្នកដឹកនាំឱ្យកាន់តែជិតស្និទ្ធជាមួយបុគ្គលិកជួរមុខ និងបទពិសោធន៍របស់អតិថិជន។ ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរតិចជាងមុន គំនិតថ្មីដំណើរការលឿនជាងមុន។ នៅពេលដែលនិយោជិតមានសិទ្ធិចូលដំណើរការដោយផ្ទាល់កាន់តែច្រើនទៅកាន់អ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្ត ពួកគេមានទំនោរមានអារម្មណ៍ថាមានការចូលរួមកាន់តែច្រើន និងអភិវឌ្ឍអារម្មណ៍នៃភាពជាម្ចាស់កាន់តែខ្លាំងលើលទ្ធផល។
AI ហាក់ដូចជាកំពុងរុញច្រាន “ការរុញច្រានដ៏អស្ចារ្យ” បន្ថែមទៀត ដោយផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងនូវអារម្មណ៍ថាពួកគេអាចធ្វើបានកាន់តែច្រើនជាមួយនឹងមនុស្សតិចជាងមុន និងណែនាំសមត្ថភាពក្នុងការធ្វើស្វ័យប្រវត្តិកម្មកិច្ចការគ្រប់គ្រងកម្រិតកណ្តាលមួយចំនួនដូចជា ការបែងចែកភារកិច្ច និងការប្រឹក្សាបុគ្គលិក។
Oswick និយាយថា វប្បធម៌ការងារក៏កំពុងជួបប្រទះការផ្លាស់ប្តូរជំនាន់មួយឆ្ពោះទៅរកអង្គការដែលលើកតម្កើងផងដែរ នៅពេលដែល Millennials ស្វែងរក “ទម្រង់ការគ្រប់គ្រងដែលមានការចូលរួម ឬរួមបញ្ចូលច្រើន” ជាង “គំរូបញ្ជា និងការគ្រប់គ្រង” ដែល Generation X ធ្លាប់ប្រើ។
ដែនកំណត់នៃអង្គការផ្ទះល្វែង
ប៉ុន្តែជួនកាលអង្គការផ្ទះល្វែងអាចបណ្តាលឱ្យមានបញ្ហាក្នុងការអនុវត្ត។ និយោជិតដែលមានបទពិសោធន៍តិចអាចបាត់បង់ការតាមដាននៅក្នុងក្រុមដែលរីករាលដាល អ្នកគ្រប់គ្រងអាចមានភាពច្របូកច្របល់ ហើយអ្នកគ្រប់គ្នាដែលនៅចន្លោះអាចមានអារម្មណ៍មិនសប្បាយចិត្ត។ ក្នុងករណីជាច្រើន លោក Spicer និយាយថា ក្រុមនានាផ្តល់ការជម្រុញពីធម្មជាតិក្នុងការបែងចែកជាក្រុមតូចៗ និងអាចគ្រប់គ្រងបានច្រើនជាង។ ក្នុងករណីដែលគ្មានឋានានុក្រមពីមុន ពួកគេបង្កើតឋានានុក្រមបណ្ដោះអាសន្ន។
ប៉ុន្តែជំនួសឱ្យការដោះស្រាយលើទំហំក្រុមដ៏ល្អឥតខ្ចោះ (ការស្រាវជ្រាវបង្ហាញថាវាមានប្រហែលប្រាំពីរ) មានគោលការណ៍ទូទៅមួយដែល CEO គួរតែចងចាំនៅពេលនិន្នាការនេះបន្ត និយាយថា Oswick និយាយថា៖ ការកាត់បន្ថយអង្គការគួរតែជំរុញរបៀបវារៈធំជាងនេះ។ គាត់និយាយថា វាមិនមែនគ្រាន់តែជាវិធានការកាត់បន្ថយការចំណាយ ឬការប៉ុនប៉ងរបស់នាយកប្រតិបត្តិថ្មីដើម្បី “បង្ហាញពីផលប៉ះពាល់” នោះទេ។
នៅ Citi ការដកខ្លួនចេញគឺជាផ្នែកមួយនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដ៏ទូលំទូលាយរបស់ Fraser ក្នុងការបង្រួមធនាគារពី “ផ្សារទំនើបហិរញ្ញវត្ថុ” ដ៏ធំដែលវាបានរីកធំធាត់ និងដើម្បីកំណត់ការផ្តោតអារម្មណ៍របស់ខ្លួន។ វាក៏បានលក់អាជីវកម្មជាច្រើន និងសម្អាតការគ្រប់គ្រងផ្ទៃក្នុងផងដែរ។
Oswick មានប្រសាសន៍ថា “រឿងអំពីរចនាសម្ព័ន្ធគឺថាវាជាផ្នែកមួយដ៏សំខាន់បំផុតនៃអង្គការ” ។ “ប្រសិនបើអ្នកមានទំនាក់ទំនងល្អ និងវប្បធម៌ដ៏រឹងមាំដែលស្របតាមបេសកកម្មរបស់អង្គការ អ្នកនឹងទទួលបានជោគជ័យ ទោះបីជាមានរចនាសម្ព័ន្ធក៏ដោយ”។
