នៅពេលនិយាយអំពី “សង្រ្គាមសម្រាប់ទេពកោសល្យ” អ្នកមិនអាចនិយាយថាអាជីវកម្មកំពុងឈ្នះនោះទេ។ នៅអឺរ៉ុប យោងតាមការស្ទង់មតិ 2025 HR Monitor របស់ McKinsey ភាពជោគជ័យនៃការជួលជាទូទៅ (ដែល McKinsey គណនាដោយគុណអត្រាទទួលយកការផ្តល់ជូនរបស់ក្រុមហ៊ុនដោយអត្រារក្សាទុកបុគ្គលិកថ្មីក្នុងអំឡុងពេលសាកល្បងរបស់ពួកគេ) គឺត្រឹមតែ 46% ប៉ុណ្ណោះ។ ក្រុមហ៊ុនមិនគ្រាន់តែជាការប្រកួតប្រជែងគ្នាសម្រាប់ទេពកោសល្យដែលមានបទពិសោធន៍ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានការចូលនិវត្តន៍ផងដែរ ដោយសារបុគ្គលិកចាស់ៗចាកចេញពីកម្លាំងការងារ ហើយមនុស្សវ័យក្មេងតិចជាងមុននឹងជំនួសកន្លែងរបស់ពួកគេ។
ទោះបីជាក្រុមហ៊ុនទទួលបានប្រសិទ្ធភាពដោយស្វ័យប្រវត្តិកម្មជាច្រើននៃការងារកម្រិតចូលដែលត្រូវបានធ្វើជាប្រវត្តិសាស្ត្រដោយនិស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សានៅមហាវិទ្យាល័យក៏ដោយ ក៏មនុស្សជាច្រើនកំពុងពិបាកនឹងទាក់ទាញបុគ្គលិកដែលមានបទពិសោធន៍ឱ្យធ្វើការងារដែល AI មិនអាចធ្វើបាន ដោយផ្តល់ឱ្យបេក្ខជនកំពូលនូវអានុភាពជាច្រើនដើម្បីបដិសេធការផ្តល់ជូន។ ក្រុមហ៊ុនខ្ជះខ្ជាយពេលវេលា ប្រាក់ និងការខិតខំប្រឹងប្រែងរាប់មិនអស់ដែលនាំយកជំនាញដែលត្រូវការច្រើនចូលទៅក្នុងអង្គភាពរបស់ពួកគេ។ បញ្ហាប្រឈមបែបនេះទាមទារវិធីថ្មីនៃការគិត។
ក្រុមហ៊ុនមួយដែលមានជម្រើសជំនួសគឺ Spotify ។ ទោះបីជាក្រុមហ៊ុនស្ទ្រីមយក្សរបស់ស៊ុយអែតបានបង្កើតចំណងជើងដោយបញ្ឈប់បុគ្គលិកចំនួន 17% ក្នុងឆ្នាំ 2023 ក៏ដោយ ចាប់តាំងពីពេលនោះមក វាបានទទួលបានមកវិញនូវការបាត់បង់ជាច្រើននោះ។ ការអនុវត្តមានភាពរឹងមាំ៖ លទ្ធផលចុងក្រោយពីត្រីមាសទីមួយនៃឆ្នាំ 2026 បង្ហាញថាចំនួនអ្នកប្រើប្រាស់សកម្មប្រចាំខែបានកើនឡើង 12% ពីមួយឆ្នាំទៅមួយឆ្នាំដល់ 761 លាននាក់ ហើយប្រាក់ចំណូលប្រចាំត្រីមាសបានកើនឡើង 14% ដល់ 4.5 ពាន់លានអឺរ៉ូ។ ជាច្រើនក៏អាចត្រូវបានគេនិយាយផងដែរអំពីអត្រានៃការញាក់របស់ Spotify ដែលមានចន្លោះពី 4% ទៅ 6% បើប្រៀបធៀបទៅនឹងមធ្យមភាគសកលដែលបានប៉ាន់ប្រមាណនៃ 20% ។
យោងតាម CHRO Anna Lundström គន្លឹះនៃភាពជោគជ័យនេះគឺការលើកកម្ពស់ទេពកោសល្យនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។ នាងនិយាយថា៖ «យើងបានរីកចម្រើនយ៉ាងឆាប់រហ័សជាច្រើនឆ្នាំមកហើយ ហើយយើងនៅតែជួលបន្តិចបន្តួច»។ “ប៉ុន្តែយើងក៏បានផ្លាស់ប្តូរទៅជាពិតជាល្អក្នុងការចល័តខាងក្នុង”។
នេះមិនមែនគ្រាន់តែជាសេវាកម្មបបូរមាត់ប៉ុណ្ណោះទេ Spotify បានផ្លាស់ប្តូរពី 20% នៃការបើកការងារជាមួយនឹងទេពកោសល្យក្នុងផ្ទះទៅជាង 40% ក្នុងឆ្នាំ 2025 ហើយគ្រោងនឹងបង្កើនចំណែកនេះបន្ថែមទៀតនាពេលអនាគត។
សម្រាប់ Lundström នេះមិនត្រឹមតែជាឱកាសមួយដើម្បីកាត់បន្ថយការចំណាយ និងពេលវេលានៃការជួលបុគ្គលិកខាងក្រៅប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ជាឧបករណ៍សំខាន់សម្រាប់រក្សាអ្នកសំដែងកំពូលផងដែរ។ នាងនិយាយថា៖ «នៅពេលបុគ្គលិកចាកចេញពីក្រុមហ៊ុន មូលហេតុចម្បងមួយដែលពួកគេផ្តល់គឺ ‘ខ្ញុំមិនអាចរីកចម្រើន និងអភិវឌ្ឍបានទេ’។ យុទ្ធសាស្ត្រថ្មីនេះមានបំណងដោះស្រាយស្ថានការណ៍។
ទោះបីជា Spotify មានឱកាសបណ្តុះបណ្តាលផ្ទៃក្នុងជាច្រើនសម្រាប់និយោជិតក៏ដោយ វាច្បាស់ណាស់ថាមានតែទាំងនេះមិនគ្រប់គ្រាន់ទេ។ ដូច្នេះអង្គការបានចាប់ផ្តើមទីផ្សារទេពកោសល្យខាងក្នុង – Lundströmពិពណ៌នាថាវាជាកំណែ LinkedIn ផ្ទាល់របស់ Spotify – ហៅថា Echo ។
នៅទីនេះ និយោជិតអាចបង្ហោះទម្រង់ដែលពិពណ៌នាអំពីបទពិសោធន៍ និងជំនាញរបស់ពួកគេ ហើយត្រូវគ្នានឹងការផ្តល់ជូនការងារផ្ទៃក្នុង។ ដើម្បីលើកទឹកចិត្តបន្ថែមលើការប្រើប្រាស់អេកូ ក្រុមការងាររបស់ Lundström បានណែនាំគោលការណ៍ដែលតម្រូវឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងការជួលឱ្យផ្សព្វផ្សាយមុខតំណែងដែលបើកចំហរនៅខាងក្នុងអស់រយៈពេលជាច្រើនសប្តាហ៍ មុនពេលបង្វែរការយកចិត្តទុកដាក់ពីខាងក្រៅ។
Lundström និយាយថា ការតម្រឹមឡើងវិញបែបនេះទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរក្នុងការរចនាប្រព័ន្ធ មិនមែនគ្រាន់តែជាបន្ទះទេ ហើយ “លេខបង្ហាញថាវាពិតជាដំណើរការ” Lundström និយាយ។ សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនធំៗ មេរៀនគឺច្បាស់ណាស់៖ ការចល័តខាងក្នុងមិនអាចធ្វើមាត្រដ្ឋានតាមរយៈគោលនយោបាយតែម្នាក់ឯងបានទេ – វាទាមទារហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធ ភាពមើលឃើញ និងការលើកទឹកចិត្ត។
ជាការពិតណាស់វានឹងមានករណីដែលជំនាញជាក់លាក់សម្រាប់តួនាទីជាក់លាក់មួយមិនត្រូវបានរកឃើញនៅក្នុងមូលដ្ឋានទេពកោសល្យបច្ចុប្បន្ន។ ប៉ុន្តែនៅទីនេះផងដែរ Spotify កំពុងទទួលយកវិធីសាស្រ្តថ្មីមួយ: អ្វីដែល Lundström ហៅថា “ការជួលភាពជាក់លាក់” ។
មនុស្សជាច្រើនប្រហែលជាធ្លាប់បានលឺពាក្យថា “វប្បធម៌ញ៉ាំអាហារពេលព្រឹក” ប៉ុន្តែអ្នកដឹកនាំធនធានមនុស្សមួយចំនួនកំពុងងាកចេញពីគំនិតនៃ “ភាពសមតាមវប្បធម៌” ដោយសារតែសមត្ថភាពដែលបានបង្ហាញឱ្យឃើញក្នុងការពង្រឹងភាពលំអៀងជាប្រព័ន្ធ និងធ្វើឱ្យកន្លែងធ្វើការមានភាពដូចគ្នា។
ផ្ទុយទៅវិញ Lundström និងក្រុមរបស់នាងសម្ភាសន៍ជាពិសេសសម្រាប់បេក្ខជន “វប្បធម៌-បន្ថែម” ដែលនាំយកទស្សនៈ និងបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់ពួកគេទៅកាន់ Spotify ខណៈពេលដែលទទួលយកនូវអ្វីដែលសំខាន់ចំពោះម៉ាក។
លោក Lundström មានប្រសាសន៍ថា “យើងធ្វើបទសម្ភាសន៍ដែលផ្អែកលើគុណតម្លៃស្នូលរបស់យើង ដើម្បីធានាថាអ្នកនឹងក្លាយជាទ្រព្យសម្បត្តិដ៏អស្ចារ្យមួយសម្រាប់ពួកយើងក្នុងនាមជា ‘អ្នកកាន់វប្បធម៌’ ។ នាងសារភាពថា “វាពិបាកក្នុងការសួរសំណួរទាំងនេះ ជាជាងពិនិត្យមើលថាតើនរណាម្នាក់អាចសរសេរកូដបានឬអត់”។ “ប៉ុន្តែក្រុមទិញយកទេពកោសល្យរបស់យើងត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងរឿងនេះ” ។
សម្រាប់ហេតុផលនេះ Spotify ពឹងផ្អែកស្ទើរតែទាំងស្រុងលើក្រុមផ្ទៃក្នុងរបស់ខ្លួននៅពេលទទួលបានទេពកោសល្យថ្មី។ “តើអ្នកណាល្អជាងក្នុងការវិនិច្ឆ័យថាតើនរណាម្នាក់សមនឹង Spotify ជាងមនុស្សរបស់យើង?” នាងនិយាយ។ “នោះគឺជាផ្នែកមួយដ៏ធំនៃទឹកជ្រលក់សម្ងាត់របស់យើង ដែលក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតអាចនឹងខកខាននៅពេលដែលពួកគេធ្វើការជាមួយអ្នកលក់ខាងក្រៅ។”
ធាតុផ្សំមួយទៀតនៅក្នុងរូបមន្តសម្ងាត់របស់ Spotify គឺឋានានុក្រមផ្ទះល្វែង ដែល Lundström ពិពណ៌នាថាជា “រចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រងស៊ុយអែត”។ មានកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងតិចជាងធម្មតានៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលមានទំហំប្រហាក់ប្រហែលគ្នា ដែលជួយនាំអ្នកដឹកនាំខិតទៅជិតកម្លាំងការងារកាន់តែទូលំទូលាយ និងបង្កើតវប្បធម៌នៃការជឿទុកចិត្ត។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលលោក Lundström និយាយថា “យើងពិតជាពូកែក្នុងការដោះស្រាយជាមួយបន្ទាត់រាងប៉ូល” ។
អត្ថន័យដែលនាងពន្យល់នោះគឺថា នាយកប្រតិបត្តិរបស់ Spotify អាចរក្សាអាទិភាពប្រកួតប្រជែងជាច្រើនក្នុងពេលតែមួយ។ ឧទាហរណ៍ដ៏សំខាន់បំផុតនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ និយាយអំពីតម្រូវការដើម្បីលើកកម្ពស់បុគ្គលិកនៅក្នុង AI ។ “យើងកំពុងស្នើសុំឱ្យពួកគេរៀនកាន់តែលឿន ប្រើ AI និងផ្លាស់ទីឱ្យបានលឿន ហើយយើងអាចធ្វើវាបាន ពីព្រោះយើងពិតជាយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះសុខុមាលភាពរបស់ពួកគេផងដែរ។”
កម្មវិធី Work from Anywhere របស់ Spotify ត្រូវបានពិភាក្សាយ៉ាងទូលំទូលាយ ហើយ Lundström និយាយថា វាបានជោគជ័យក្នុងការធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវការរក្សាអតិថិជន និងការកសាងកម្រិតខ្ពស់នៃការជឿទុកចិត្ត។ អង្គការក៏បានរៀបចំសប្តាហ៍សុខភាពប្រចាំឆ្នាំសម្រាប់រយៈពេល 5 ឆ្នាំចុងក្រោយនេះផងដែរ ក្នុងអំឡុងពេលដែលក្រុមហ៊ុនទាំងមូលបិទរយៈពេលមួយសប្តាហ៍ដើម្បីអនុញ្ញាតឱ្យបុគ្គលិកធ្វើការបញ្ចូលថាមពលឡើងវិញ និងផ្តោតលើសុខភាពផ្លូវចិត្តរបស់ពួកគេ។
សម្រាប់ Lundström តុល្យភាពនេះគឺចាំបាច់៖ “ប្រសិនបើអ្នកពឹងផ្អែកខ្លាំងពេកលើឧបករណ៍ដោយគ្មានភាពជាអ្នកដឹកនាំរឹងមាំ និងគាំទ្រ អ្នកនឹងបាត់បង់ទំនុកចិត្ត។ ប៉ុន្តែប្រសិនបើអ្នកព្យាយាមបន្តការពារវប្បធម៌ដោយមិនជំរុញ AI អ្នកនឹងបាត់បង់ភាពពាក់ព័ន្ធ។ អ្នកត្រូវតែធ្វើទាំងពីរ។”
ថ្វីបើ Spotify ទទួលបានភាពជោគជ័យជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្រ្តនិងភាពជាអ្នកដឹកនាំថ្មីក៏ដោយ Lundström ចង់សង្កត់ធ្ងន់លើរឿងមួយ៖ វានឹងក្លាយជាកំហុសក្នុងការចម្លងនូវអ្វីដែលម៉ាកយីហោកំពុងធ្វើ។
នាងនិយាយថា៖ «កំហុសដែលក្រុមហ៊ុនជាច្រើនធ្វើគឺសម្លឹងមើលស្ថាប័នផ្សេងទៀត ហើយព្យាយាមឆ្លុះបញ្ចាំងពីអ្វីដែលមិនមែនជាពួកគេ»។ “អ្នកត្រូវតែមានរឿងដែលអ្នកនៅតែជាការពិត។ យីហោនិយោជកដ៏ល្អបំផុតគឺនៅពេលដែលអ្នក និងបុគ្គលិករបស់អ្នកនិយាយរឿងដូចគ្នា”។
ដូច្នេះនៅពេលគិតឡើងវិញនូវយុទ្ធសាស្ត្រទេពកោសល្យរបស់អ្នក នាងផ្តល់ដំបូន្មានឱ្យបង្កើតមូលដ្ឋានគ្រឹះមួយដែលអ្នកអាចបង្កើតបានយ៉ាងពិតប្រាកដ ដោយខ្ចីអ្វីដែលមានប្រយោជន៍ពីក្រុមហ៊ុនដែលអ្នកកោតសរសើរ ហើយបោះបង់ចោលអ្វីដែលនៅសល់។
វិធីសាស្រ្តរបស់ Spotify មិនមែនជាប្លង់មេដែលអាចចម្លងបានទេ ប៉ុន្តែវាចង្អុលបង្ហាញពីការផ្លាស់ប្តូរដ៏ទូលំទូលាយនៅក្នុងទិដ្ឋភាពទេពកោសល្យ។ ដោយសារភាពជឿជាក់នៃការជួលខាងក្រៅកាន់តែមិនគួរឱ្យទុកចិត្ត សមត្ថភាពក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ និងអភិវឌ្ឍបុគ្គលិកខាងក្នុងក្លាយជារឿងសំខាន់។ ដូច្នេះសំណួរជាមូលដ្ឋានគឺ “តើទេពកោសល្យអាចផ្លាស់ទីជុំវិញក្រុមហ៊ុនរបស់ខ្ញុំបានយ៉ាងងាយស្រួលនៅថ្ងៃនេះ?” សម្រាប់មនុស្សជាច្រើន ចម្លើយនៅតែមាន៖ “មិនងាយស្រួលគ្រប់គ្រាន់ទេ”។
អត្ថបទនេះបង្ហាញនៅក្នុង ចេញផ្សាយខែមិថុនា/កក្កដា 2026 នៃ ទ្រព្យសកម្ម ជាមួយនឹងចំណងជើងថា “អាថ៌កំបាំងរបស់ធនធានមនុស្ស Spotify ក្នុងការឈ្នះសង្រ្គាមជួលមែនទេ? រក្សាទេពកោសល្យផ្លាស់ទី និងរីកចម្រើន។”
